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Cultura do Crédito

  • evisão estratégIDCC - Instituto para o Desenvolvimento da Cultura do Crédito

    Missão
    Contribuir para a criação de uma cultura voltada ao crédito, visando promover a aceleração do desenvolvimento econômico, com benefícios mútuos para doadores e tomadores de recursos financeiros.

    Soluções

    • Apoio na captação de linhas de crédito
    • Pesquisa de Informações de Crédito
    • Implementação da metodologia JuroCerto em empresas
    • Capacitação de Executivos Financeiros
    • Capacitação de Gerentes de Bancos para lidar com PME’s
    • Educação Financeira I – foco em Varejistas neo-bancos
    • Educação Financeira II – foco em funcionários de corporações (ação de RH)
    • Parceria Acadêmica – produção de Conhecimento, estágios, etc.
    • O IDCC é composto por uma equipe bastante enxuta, mas conta com parceiros especializados de mercado, que seguem a metodologia e a filosofia do Instituto.

    Nossa visão de entrega de soluções parte do pressuposto que deve-se atuar como um Rede Colaborativa, em que agentes multidisciplinares

    Fundação do IDCC

    O IDCC foi criado por Fernando Blanco, profissional dos mercados financeiro e securitário, com mais de 25 anos de experiência em crédito.

    Nesta longa jornada, Blanco ocupou todas as posições possíveis ligadas ao processo de decisão de crédito. Num período de 10 anos, foi analista, gerente e diretor de crédito de bancos, assim como foi responsável pelas áreas comerciais destes num período de 6 anos. Vem sendo membro votante de Comitês de Crédito por mais de 15 anos – e ainda o é –, tendo ocupado a posição de chairman destes durante 4 anos.

    Conheceu, visitou, palestrou, discutiu e debateu crédito com mais de 5.000 empresários, de todos os portes, setores e regiões deste país, o que lhe permitiu entender a cabeça do empresário – em especial os de pequeno e médio porte– e de como os bancos os enxergam e como decidem sobre suas linhas de crédito.

    Há cinco anos atua como Voluntário-mentor do Instituto Endeavor (www.endeavor.org.br) , apoiando empreendedores no campo do crédito e de suas relações com bancos, tendo sido escolhido Voluntário do Ano em 2009.

    Nossa Metodologia PDF Imprimir E-mail

    O IDCC desenvolveu a metodologia JuroCerto. Através dela, empresas de todos os portes poderão se estruturar de forma a:

    • Maximizar a comunicação com seus parceiros financeiros
    • Reduzir – ou adequar – a percepção de riscos que estes têm da empresa
    • Aumentar a oferta de crédito e amenizar as condições das linhas aprovadas
    • Barganhar o suficiente para que as taxas de juros cobradas sejam as mais justas, dado o porte e o perfil de risco da empresa

    A metodologia JuroCerto é composta de 7 práticas:

    1) Autoconhecimento Creditício

    Tudo começa com uma auto-análise da situação financeira da empresa, na ótica da sua necessidade de linhas de crédito e do seu potencial de negócios com o mercado.

    A empresa deve construir o seu Wallet de despesas com bancos, i.e. uma matriz “Bancos x Produtos Bancários”. Monte uma planilha que demonstre todas as atividades bancárias correntes, bancos com quem opera em cada produto e os valores. Deve se incluir juros de empréstimos, tarifas, prêmios de seguros, aplicações financeiras (incluindo dos acionistas da empresa), folha de pagamento dos funcionários, etc.

    No que concerne a crédito, toda empresa deve ter uma Matriz de Linhas de Crédito que permita uma rápida análise entre as linhas aprovadas/sacadas e as desejadas.

    Linhas de crédito aprovadas:

    • É um mapa que descreve todas as linhas aprovadas para a empresa, após adequada checagem com cada banco.
    • Neste mapa incluímos: modalidade da linha, volume, prazo, indexador, garantias, taxas de juros, spreads, juros, tarifas, etc.

    Linhas de crédito necessárias:

    • Estas são divididas em duas categorias: linhas para capital de giro e linhas para investimento.
    • É importante estimar o prazo necessário que o giro do seu negócio demanda, para a correta determinação das linhas (volume e prazo).
    • Considera-se também a dinâmica do mercado, e.g. eventual crescimento de vendas, freqüência de atrasos nos recebimentos, etc.
    • Sazonalidade: este é um item importante para vários segmentos. Para cada fase do ano deve-se considerar qual volume de crédito é necessário. E os bancos deverão saber disto também.

    Conclusão: a este altura já sabemos o que temos de crédito, quem nos dá, e o que precisamos. Também já sabemos como está a relação de trocas entre a empresa e os diversos bancos de relacionamento.

     

     2) Autoconhecimento de Riscos & Atenuantes (R&A)
    Pode ser novidade para a maioria das empresas, mas os bancos olham para a empresa cliente e a mapeiam detalhadamente. O objetivo é identificar os riscos que ela corre e que, portanto, possam transformá-la em um crédito problemático.

    Portanto, nosso modelo sugere que a própria empresa antecipe aos bancos a sua visão sobre os riscos que corre e quais são os seus atenuantes. Entendemos que é melhor a empresa disponibilizar sua própria visão do negócio do que deixar isto à revelia dos bancos, correndo o risco de uma análise excessivamente conservadora.

    Abaixo listamos os principais riscos considerados pelos bancos. Primeiramente vale a pena separá-los entre riscos estruturais (i.e. aqueles que são parte integrante do seu negócio) e riscos conjunturais (i.e. aqueles que estão presentes agora, por alguma razão específica, mas que desaparecerão eventualmente). Avalie e liste também os fatores e ações que reduzem ou eliminam tais riscos. Exemplos:

     

    • Risco de Refinanciamento: avalia-se a habilidade da empresa rolar suas dívidas de curto-prazo, à luz da (a) geração de caixa, (b) linhas de crédito com outros bancos, (c) caixa próprio – ou se acionista tem disponibilidade e interesse para cobrir eventuais não rolagens.
    • Risco de Mercado: como a empresa está posicionada frente aos concorrentes mais poderosos, locais e internacionais, e como os enfrenta de forma sustentada. O quão sujeita ela está às flutuações de vendas e de preços em função de questões mercadológicas ou regulatórias, exógenas à empresa. Também se analisa potencial ameaça de obsolescência tecnológica.
    • Riscos de Gestão, Governança & Sucessão: a sucessão deve ser abordada quando a empresa é familiar e tem acionista-administrador idoso (uma criteriosa avaliação da competência dos herdeiros e de suas ambições deve ser feita). O histórico dos acionistas e principais executivos também é levado em consideração, pois más práticas passadas poderão dificultar o crédito no presente. Outro ponto importante é saber se acionistas e gestores estão profissionalmente preparados para os desafios que se antepõe à empresa, e.g. concorrência poderosa, uma expansão de porte ou novos rumos estratégicos (e.g. mudar de ramo). A promiscuidade entre o caixa da empresa e as finanças pessoais do acionista é também um fato de alto risco na ótica dos bancos.
    • Riscos Financeiros: perfil do endividamento (curto versus longo), necessidade de capital de giro (há credito suficiente para as vendas?), estrutura de capital (capital próprio versus de terceiros), estratégia de retirada (dividendos), margens, fluxo de caixa (atual e projetado), controle gerencial, informalidade, plano estratégico para o financiamento de investimentos.
    • Riscos Contingentes: riscos crescentes no Brasil, estes envolvem as questões como tributária, trabalhista e ambiental.

     

    Importante: para banco não existe negócio sem risco, portanto, não é recomendável uma abordagem marcada pelo excesso de autoconfiança.

    3)  Mapeamento do mercado bancário

    Uma vez que a empresa fez uma profunda auto-análise, é hora de estruturar seus conhecimentos sobre seus parceiros financeiros.

     O objetivo é saber:

    • Quais bancos estão no mercado para os produtos financeiros que interessam à empresa na sua região de atuação e, se necessário, com especialização no seu segmento de negócio.
    • Como estes bancos segmentam os clientes empresariais, qual sua estrutura de atendimento para empresas do seu porte/característica e qual é o processo de decisão.
    • Como cada um destes bancos analisa o crédito da sua empresa. Existem bancos mais técnicos, outros menos.
    • Quais produtos cada banco valoriza mais no relacionamento com o cliente. Será só crédito com recebíveis, ou a folha de pagamento dos seus funcionários? Quais bancos valorizarão as suas reciprocidades?
    • Quais spreads e taxas os bancos estão praticando para o porte, setor e região da empresa.
    • Como está a percepção dos bancos (i.e. de cada banco) para o risco setorial do negócio da empresa.

     

    O resultado final deverá ser:
    Pleno conhecimento da oferta dos bancos para a sua empresa.

     4) Estratégia de Relacionamento Bancário

    Fase I: Objetivos Estratégicos de Crédito

    • Meta de como se quer financiar o capital de giro da empresa e suas ações de expansão
    • Meta de custo que viabiliza os resultados da empresa
    • Meta de prazos das linhas que não coloque em risco sua liquidez
    • Qual volume de crédito é necessário para cada modalidade
    • Reciprocidades: definir quais, em que condições e para quem serão oferecidas.

     

    Fase II: Parceiros Estratégicos

    • Definição de bancos e plataformas de atendimento, em função dos interesses da empresa.

    Fase III: Plano de Ação e Execução

    • Processo de aproximação e aprofundamento de relacionamento com estes bancos.
    • Substituição gradual daqueles bancos pouco atraentes.
    • Processo competitivo
    • Treinamento de visita de crédito e visita sênior
    • Preparação do material a ser divulgado/distribuído.
    • Agenda de contatos, monitoramento de eventos (internos) e propostas (dos bancos), e divulgações (de relatórios).

    Regra de Ouro: crédito deve ser obtido antes que seja necessário. O planejamento de tempo (timing) à abordagem dos bancos deve ser bem discutido e à luz do tempo esperado para aprovação e desembolso das linhas. Procurar banco quando a necessidade é premente remete à falta de profissionalismo, planejamento inadequado, etc – ou crise. E isto aumenta a percepção de risco e reduz a oferta de crédito.

    5) Comunicação

    Nosso modelo sugere três tipos de abordagens: Comunicação Financeira, Comunicação Comercial (com o banco) e Comunicação Geral. Detalhando-as temos:

    Comunicação Financeira:

    Na medida do possível e do razoável, toda empresa deveria seguir o exemplo das empresas de capital aberto, produzindo e distribuindo:

    • Relatório da Administração, que contém informações demográficas da empresa e informações gerenciais
    • Demonstrações Financeiras: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados, Fluxo de Caixa, Necessidades de Capital de Giro, Evolução do Patrimônio Líquido, Demonstrativo de Orçado vs. Realizado.
    • Notas Explicativas Analíticas: todas aquelas necessárias para um correto entendimento dos números da empresa.

    Comunicação Comercial:

    • Sabemos que banco é um fornecedor diferente, que às vezes não quer “vender” aquilo que sua empresa precisa muito (crédito). Então, a despeito da possível disfunção conceitual, deve-se considerar que a empresa tem interesse de “vender” sua boa imagem para o mercado financeiro.
    • A empresa e o empresário estão sendo avaliados pelos bancos o tempo todo, portanto, toda atenção deve ser dada para a comunicação verbal e escrita.

    Comunicação Geral:

    • Formato:
      • Relatório: envio por email e correio
      • Presencial: individual (road-show) ou coletivo (modelo APIMEC)
      • Website
    • Contatos com os bancos (diversos níveis hierárquicos):
      • Definir os interlocutores-alvo (e.g.Gerente, Superintendente, Diretor) e o prazo de encontros (e.g. mensal, semestral, anual)
      • Encontro com analista/executivo de crédito é muito importante
    • Visitas in loco:
      • A empresa deverá estar sempre preparada para receber e causar boa impressão nos executivos bancários que a visitarem
      • O empresário também deverá manifestar interesse em conhecer os escalões mais altos do banco, visitando-os na matriz da instituição
      • No banco ou na empresa, uma impecável apresentação em Power-point deve estar sempre à mão
    • Freqüência para envio de relatórios e contatos.
      • Definir a periodicidade de envios de cada tipo de material para os bancos – e estes prazos devém ser respeitados religiosamente

     

    Observação: em comunicação – de qualquer natureza – tudo deve ser feito com moderação, pois “under” e “over” são igualmente perniciosos para a imagem da empresa.

    6) Plano de Contingência

    O conceito de plano de contingência existe no mundo dos negócios, principalmente em questões industriais e de processamento/armazenagem de informações. Também no campo da comunicação, lato senso, as empresas mantém suas assessorias de imprensa sempre à postos para minimizar o impacto de eventuais más noticias.

    Similar atenção deverá ser dada para quando a contingência se referir à comunicação de crédito. Toda e qualquer empresa está, diariamente, exposta a fatores incontroláveis que podem reduzir brutalmente suas linhas de crédito.

    Bancos são ávidos cons

    Missão
    Contribuir para a criação de uma cultura voltada ao crédito, visando promover a aceleração do desenvolvimento econômico, com benefícios mútuos para doadores e tomadores de recursos financeiros.

    Soluções

    • Apoio na captação de linhas de crédito
    • Pesquisa de Informações de Crédito
    • Implementação da metodologia JuroCerto em empresas
    • Capacitação de Executivos Financeiros
    • Capacitação de Gerentes de Bancos para lidar com PME’s
    • Educação Financeira I – foco em Varejistas neo-bancos
    • Educação Financeira II – foco em funcionários de corporações (ação de RH)
    • Parceria Acadêmica – produção de Conhecimento, estágios, etc.
    • O IDCC é composto por uma equipe bastante enxuta, mas conta com parceiros especializados de mercado, que seguem a metodologia e a filosofia do Instituto.

    Nossa visão de entrega de soluções parte do pressuposto que deve-se atuar como um Rede Colaborativa, em que agentes multidisciplinares

    Fundação do IDCC

    O IDCC foi criado por Fernando Blanco, profissional dos mercados financeiro e securitário, com mais de 25 anos de experiência em crédito.

    Nesta longa jornada, Blanco ocupou todas as posições possíveis ligadas ao processo de decisão de crédito. Num período de 10 anos, foi analista, gerente e diretor de crédito de bancos, assim como foi responsável pelas áreas comerciais destes num período de 6 anos. Vem sendo membro votante de Comitês de Crédito por mais de 15 anos – e ainda o é –, tendo ocupado a posição de chairman destes durante 4 anos.

    Conheceu, visitou, palestrou, discutiu e debateu crédito com mais de 5.000 empresários, de todos os portes, setores e regiões deste país, o que lhe permitiu entender a cabeça do empresário – em especial os de pequeno e médio porte– e de como os bancos os enxergam e como decidem sobre suas linhas de crédito.

    Há cinco anos atua como Voluntário-mentor do Instituto Endeavor (www.endeavor.org.br) , apoiando empreendedores no campo do crédito e de suas relações com bancos, tendo sido escolhido Voluntário do Ano em 2009.

    Nossa Metodologia PDF Imprimir E-mail

    O IDCC desenvolveu a metodologia JuroCerto. Através dela, empresas de todos os portes poderão se estruturar de forma a:

    • Maximizar a comunicação com seus parceiros financeiros
    • Reduzir – ou adequar – a percepção de riscos que estes têm da empresa
    • Aumentar a oferta de crédito e amenizar as condições das linhas aprovadas
    • Barganhar o suficiente para que as taxas de juros cobradas sejam as mais justas, dado o porte e o perfil de risco da empresa

    A metodologia JuroCerto é composta de 7 práticas:

    1) Autoconhecimento Creditício

    Tudo começa com uma auto-análise da situação financeira da empresa, na ótica da sua necessidade de linhas de crédito e do seu potencial de negócios com o mercado.

    A empresa deve construir o seu Wallet de despesas com bancos, i.e. uma matriz “Bancos x Produtos Bancários”. Monte uma planilha que demonstre todas as atividades bancárias correntes, bancos com quem opera em cada produto e os valores. Deve se incluir juros de empréstimos, tarifas, prêmios de seguros, aplicações financeiras (incluindo dos acionistas da empresa), folha de pagamento dos funcionários, etc.

    No que concerne a crédito, toda empresa deve ter uma Matriz de Linhas de Crédito que permita uma rápida análise entre as linhas aprovadas/sacadas e as desejadas.

    Linhas de crédito aprovadas:

    • É um mapa que descreve todas as linhas aprovadas para a empresa, após adequada checagem com cada banco.
    • Neste mapa incluímos: modalidade da linha, volume, prazo, indexador, garantias, taxas de juros, spreads, juros, tarifas, etc.

    Linhas de crédito necessárias:

    • Estas são divididas em duas categorias: linhas para capital de giro e linhas para investimento.
    • É importante estimar o prazo necessário que o giro do seu negócio demanda, para a correta determinação das linhas (volume e prazo).
    • Considera-se também a dinâmica do mercado, e.g. eventual crescimento de vendas, freqüência de atrasos nos recebimentos, etc.
    • Sazonalidade: este é um item importante para vários segmentos. Para cada fase do ano deve-se considerar qual volume de crédito é necessário. E os bancos deverão saber disto também.

    Conclusão: a este altura já sabemos o que temos de crédito, quem nos dá, e o que precisamos. Também já sabemos como está a relação de trocas entre a empresa e os diversos bancos de relacionamento.

     

     2) Autoconhecimento de Riscos & Atenuantes (R&A)
    Pode ser novidade para a maioria das empresas, mas os bancos olham para a empresa cliente e a mapeiam detalhadamente. O objetivo é identificar os riscos que ela corre e que, portanto, possam transformá-la em um crédito problemático.

    Portanto, nosso modelo sugere que a própria empresa antecipe aos bancos a sua visão sobre os riscos que corre e quais são os seus atenuantes. Entendemos que é melhor a empresa disponibilizar sua própria visão do negócio do que deixar isto à revelia dos bancos, correndo o risco de uma análise excessivamente conservadora.

    Abaixo listamos os principais riscos considerados pelos bancos. Primeiramente vale a pena separá-los entre riscos estruturais (i.e. aqueles que são parte integrante do seu negócio) e riscos conjunturais (i.e. aqueles que estão presentes agora, por alguma razão específica, mas que desaparecerão eventualmente). Avalie e liste também os fatores e ações que reduzem ou eliminam tais riscos. Exemplos:

     

    • Risco de Refinanciamento: avalia-se a habilidade da empresa rolar suas dívidas de curto-prazo, à luz da (a) geração de caixa, (b) linhas de crédito com outros bancos, (c) caixa próprio – ou se acionista tem disponibilidade e interesse para cobrir eventuais não rolagens.
    • Risco de Mercado: como a empresa está posicionada frente aos concorrentes mais poderosos, locais e internacionais, e como os enfrenta de forma sustentada. O quão sujeita ela está às flutuações de vendas e de preços em função de questões mercadológicas ou regulatórias, exógenas à empresa. Também se analisa potencial ameaça de obsolescência tecnológica.
    • Riscos de Gestão, Governança & Sucessão: a sucessão deve ser abordada quando a empresa é familiar e tem acionista-administrador idoso (uma criteriosa avaliação da competência dos herdeiros e de suas ambições deve ser feita). O histórico dos acionistas e principais executivos também é levado em consideração, pois más práticas passadas poderão dificultar o crédito no presente. Outro ponto importante é saber se acionistas e gestores estão profissionalmente preparados para os desafios que se antepõe à empresa, e.g. concorrência poderosa, uma expansão de porte ou novos rumos estratégicos (e.g. mudar de ramo). A promiscuidade entre o caixa da empresa e as finanças pessoais do acionista é também um fato de alto risco na ótica dos bancos.
    • Riscos Financeiros: perfil do endividamento (curto versus longo), necessidade de capital de giro (há credito suficiente para as vendas?), estrutura de capital (capital próprio versus de terceiros), estratégia de retirada (dividendos), margens, fluxo de caixa (atual e projetado), controle gerencial, informalidade, plano estratégico para o financiamento de investimentos.
    • Riscos Contingentes: riscos crescentes no Brasil, estes envolvem as questões como tributária, trabalhista e ambiental.

     

    Importante: para banco não existe negócio sem risco, portanto, não é recomendável uma abordagem marcada pelo excesso de autoconfiança.

    3)  Mapeamento do mercado bancário

    Uma vez que a empresa fez uma profunda auto-análise, é hora de estruturar seus conhecimentos sobre seus parceiros financeiros.

     O objetivo é saber:

    • Quais bancos estão no mercado para os produtos financeiros que interessam à empresa na sua região de atuação e, se necessário, com especialização no seu segmento de negócio.
    • Como estes bancos segmentam os clientes empresariais, qual sua estrutura de atendimento para empresas do seu porte/característica e qual é o processo de decisão.
    • Como cada um destes bancos analisa o crédito da sua empresa. Existem bancos mais técnicos, outros menos.
    • Quais produtos cada banco valoriza mais no relacionamento com o cliente. Será só crédito com recebíveis, ou a folha de pagamento dos seus funcionários? Quais bancos valorizarão as suas reciprocidades?
    • Quais spreads e taxas os bancos estão praticando para o porte, setor e região da empresa.
    • Como está a percepção dos bancos (i.e. de cada banco) para o risco setorial do negócio da empresa.

     

    O resultado final deverá ser:
    Pleno conhecimento da oferta dos bancos para a sua empresa.

     4) Estratégia de Relacionamento Bancário

    Fase I: Objetivos Estratégicos de Crédito

    • Meta de como se quer financiar o capital de giro da empresa e suas ações de expansão
    • Meta de custo que viabiliza os resultados da empresa
    • Meta de prazos das linhas que não coloque em risco sua liquidez
    • Qual volume de crédito é necessário para cada modalidade
    • Reciprocidades: definir quais, em que condições e para quem serão oferecidas.

     

    Fase II: Parceiros Estratégicos

    • Definição de bancos e plataformas de atendimento, em função dos interesses da empresa.

    Fase III: Plano de Ação e Execução

    • Processo de aproximação e aprofundamento de relacionamento com estes bancos.
    • Substituição gradual daqueles bancos pouco atraentes.
    • Processo competitivo
    • Treinamento de visita de crédito e visita sênior
    • Preparação do material a ser divulgado/distribuído.
    • Agenda de contatos, monitoramento de eventos (internos) e propostas (dos bancos), e divulgações (de relatórios).

    Regra de Ouro: crédito deve ser obtido antes que seja necessário. O planejamento de tempo (timing) à abordagem dos bancos deve ser bem discutido e à luz do tempo esperado para aprovação e desembolso das linhas. Procurar banco quando a necessidade é premente remete à falta de profissionalismo, planejamento inadequado, etc – ou crise. E isto aumenta a percepção de risco e reduz a oferta de crédito.

    5) Comunicação

    Nosso modelo sugere três tipos de abordagens: Comunicação Financeira, Comunicação Comercial (com o banco) e Comunicação Geral. Detalhando-as temos:

    Comunicação Financeira:

    Na medida do possível e do razoável, toda empresa deveria seguir o exemplo das empresas de capital aberto, produzindo e distribuindo:

    • Relatório da Administração, que contém informações demográficas da empresa e informações gerenciais
    • Demonstrações Financeiras: Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados, Fluxo de Caixa, Necessidades de Capital de Giro, Evolução do Patrimônio Líquido, Demonstrativo de Orçado vs. Realizado.
    • Notas Explicativas Analíticas: todas aquelas necessárias para um correto entendimento dos números da empresa.

    Comunicação Comercial:

    • Sabemos que banco é um fornecedor diferente, que às vezes não quer “vender” aquilo que sua empresa precisa muito (crédito). Então, a despeito da possível disfunção conceitual, deve-se considerar que a empresa tem interesse de “vender” sua boa imagem para o mercado financeiro.
    • A empresa e o empresário estão sendo avaliados pelos bancos o tempo todo, portanto, toda atenção deve ser dada para a comunicação verbal e escrita.

    Comunicação Geral:

    • Formato:
      • Relatório: envio por email e correio
      • Presencial: individual (road-show) ou coletivo (modelo APIMEC)
      • Website
    • Contatos com os bancos (diversos níveis hierárquicos):
      • Definir os interlocutores-alvo (e.g.Gerente, Superintendente, Diretor) e o prazo de encontros (e.g. mensal, semestral, anual)
      • Encontro com analista/executivo de crédito é muito importante
    • Visitas in loco:
      • A empresa deverá estar sempre preparada para receber e causar boa impressão nos executivos bancários que a visitarem
      • O empresário também deverá manifestar interesse em conhecer os escalões mais altos do banco, visitando-os na matriz da instituição
      • No banco ou na empresa, uma impecável apresentação em Power-point deve estar sempre à mão
    • Freqüência para envio de relatórios e contatos.
      • Definir a periodicidade de envios de cada tipo de material para os bancos – e estes prazos devém ser respeitados religiosamente

     

    Observação: em comunicação – de qualquer natureza – tudo deve ser feito com moderação, pois “under” e “over” são igualmente perniciosos para a imagem da empresa.

    6) Plano de Contingência

    O conceito de plano de contingência existe no mundo dos negócios, principalmente em questões industriais e de processamento/armazenagem de informações. Também no campo da comunicação, lato senso, as empresas mantém suas assessorias de imprensa sempre à postos para minimizar o impacto de eventuais más noticias.

    Similar atenção deverá ser dada para quando a contingência se referir à comunicação de crédito. Toda e qualquer empresa está, diariamente, exposta a fatores incontroláveis que podem reduzir brutalmente suas linhas de crédito.

    Bancos são ávidos consumidores de informação. Mas os bancos comerciais são generalistas 100% do tempo, dado que não tem estrutura para conhecer e acompanhar todos os setores e todas as empresas continuamente. Quando estas notícias negativas surgem, sejam elas específicas da empresa cliente, ou genéricas do setor, a tendência é que os limites sejam cortados antes da empresa poder se explicar.

    No passado este risco era minimizado pela lentidão do fluxo de informação. Hoje tudo acontece muito rápido e superficialmente, mas os impactos tendem as ser profundos no crédito das empresas.

    Sugerimos a seguinte abordagem contingencial:

    • Antecipar-se sempre!
    • Profissionalismo na comunicação: tudo bem escrito, com objetividade e sem erros.
    • Transparência ao explicar causas, impactos e soluções endereçadas.
    • Precisão na estimativa dos prejuízos e nas ações corretivas que serão tomadas.
    • Definir responsabilidades: quem comunica o que e para que, com discurso harmônico.

     

    7) Monitoramento

    O plano está em ação e a empresa já está operando com novos (e melhores) bancos de relacionamento. Prazos foram alongados e o custo do crédito caiu. Ótimo! Mas e depois? Monitorar é preciso, pois a gestão do relacionamento bancário é uma tarefa contínua – assim como se faz com o relacionamento com clientes.

    Nossa metodologia:

    • Implementar mapa que conste:
      • Número de bancos de relacionamento.
      • Volumes de linhas aprovadas – prazos e garantias exigidas.
      • Spread e tarifas pagas.
    • Implantar planilha de Notas para os bancos, em função da qualidade de atendimento e volumes de crédito disponibilizados. Ranqueie-os.
    • Atualizar estes mapas trimestralmente e, com jeito, comunicar os bancos da sua evolução no ranking.
    • Promover uma revisão estratégica anual, adicional e/ou excluindo bancos, etc.

    umidores de informação. Mas os bancos comerciais são generalistas 100% do tempo, dado que não tem estrutura para conhecer e acompanhar todos os setores e todas as empresas continuamente. Quando estas notícias negativas surgem, sejam elas específicas da empresa cliente, ou genéricas do setor, a tendência é que os limites sejam cortados antes da empresa poder se explicar.

    No passado este risco era minimizado pela lentidão do fluxo de informação. Hoje tudo acontece muito rápido e superficialmente, mas os impactos tendem as ser profundos no crédito das empresas.

    Sugerimos a seguinte abordagem contingencial:

    • Antecipar-se sempre!
    • Profissionalismo na comunicação: tudo bem escrito, com objetividade e sem erros.
    • Transparência ao explicar causas, impactos e soluções endereçadas.
    • Precisão na estimativa dos prejuízos e nas ações corretivas que serão tomadas.
    • Definir responsabilidades: quem comunica o que e para que, com discurso harmônico.

     

    7) Monitoramento

    O plano está em ação e a empresa já está operando com novos (e melhores) bancos de relacionamento. Prazos foram alongados e o custo do crédito caiu. Ótimo! Mas e depois? Monitorar é preciso, pois a gestão do relacionamento bancário é uma tarefa contínua – assim como se faz com o relacionamento com clientes.

    Nossa metodologia:

    • Implementar mapa que conste:
      • Número de bancos de relacionamento.
      • Volumes de linhas aprovadas – prazos e garantias exigidas.
      • Spread e tarifas pagas.
    • Implantar planilha de Notas para os bancos, em função da qualidade de atendimento e volumes de crédito disponibilizados. Ranqueie-os.
    • Atualizar estes mapas trimestralmente e, com jeito, comunicar os bancos da sua evolução no ranking.
    • Promover uma r

    ica anual, adicional e/ou excluindo bancos, etc.

Formado em Ciências Contábeis pela Universidade de Santo Amaro, especialista em gestão de pequenas empresas. Possui diversos cursos de extensão nas áreas de contabilidade, Marketing e empresarial. Diretor comercial da Soluzione Assessoria e Consultoria Contábil, Consultor Especialista em empreendedorismo, gestão, Marketing e Contabilidade para Micro, Pequenas e Médias Empresas.

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